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Competências, sim; compreensões, não!

Há muito tempo se discute nas organizações até que ponto os funcionários, hoje colaboradores, devem ser instruídos para compreender o porquê de suas ações nas suas tarefas diárias.

Segundo o filósofo e cientista Daniel Dennett, autor dessas ideias sobre competência e compreensão, as pessoas desenvolvem competências sem necessariamente ter que compreender para quê ou por que essas competências precisam ser apreendidas. E isso explica a velha teoria corporativa que o empregado deve obedecer a ordens e não discuti-las, é no fundo, o grande fundamento das economias modernas capitalistas ou não. Nas forças armadas esse princípio do não questionamento é prerrogativa de suas diretrizes principais.

Ora, se os construtos epistemológicos se consistirem em comandos ou competências, que permitam indagações pelos seus interlocutores e disso dependerem o desenvolvimento de certas tarefas ou procedimentos organizacionais, teremos o caos empresarial. Plantas questionando um lugar ao sol, peixes querendo pernas ou asas, homens querendo a visão além do alcance, funcionários dizendo o que acham sobre os procedimentos da organização. È difícil imaginar este comportamento.

Evidentemente que toda a prerrogativa existente por trás de uma competência, seja ela pautada na execução sumária de expertise ou de conhecimentos anteriores, está à destinação de uma metodologia ou ferramenta para se alcançar a execução de algo e isso se constitui de uma elaboração sistemática de atividades que estão fora do campo da discussão. É por isso que competências são ensinadas. Para serem executadas e não compreendidas. A tarefa pela compreensão aparentemente não é de ninguém. Segundo Dennett, não existem cupins chefes no cupinzeiro, logo certas tarefas ou procedimentos são evidenciados por competências sem compreensões.

Quando gestores de TI buscam através de competências adquiridas em cursos e treinamentos, o desenvolvimento de suas expertises baseadas no princípio do como fazer, tal e qual rotina e procedimentos, estão-se determinando que estas mesmas competências sejam ditadas pelo mercado através do conhecimento explícito ou tácito. Não existem enunciados ou doutrinas pré-concebidas ou nomeadas por fulano ou beltrano. Apenas estas competências são adquiridas.

Diferente das competências, as habilidades pressupõem um conteúdo que vai além do procedural. Ela tem a capacidade de estimular outros sentidos que envolvem essas ações. Habilitar-se é colocar-se na condição de superar obstáculos e desafios para se chegar a um determinado lugar ou solução. Dentre as capacidades adquiridas, o hábil se colocará na posição de escolher que características dessas capacitações poderão contribuir com o desempenho para se chegar aos objetivos a serem alcançados para que se tenha maior e melhor sucesso ou eficácia e eficiência nas tomadas de decisão.

Logo, as habilidades que estão intimamente ligadas às oportunidades que as organizações dão para que seus colaboradores aprendam e se desenvolvam toda vez que precisam tomar decisões, está intimamente relacionadas as competências adquiridas em suas aprendizagens organizacionais. As características que envolvem as experiências de cada indivíduo nas organizações estão atreladas as suas habilidades de resolver os problemas propostos, dado que lhe foram ditadas algumas capacitações para o exercício dessas habilidades.

A produção ou construção do conhecimento é potencialmente oportunizada, de indivíduo para indivíduo, levando-se em consideração as dificuldades que estes encontram nas organizações para se capacitarem. É como um cozinheiro que não tendo uma máquina de bater ovos, se apropria de dois garfos para exercer tal função que o leve a produzir resultados aparentemente parecidos àqueles que seriam produzidos por tal aparelho. Em ambos os casos, os ovos serão batidos. Entretanto, a habilidade em resolver o problema, dado que não lhe foram oferecidos competências eletrônicas para obter a solução, o cozinheiro, usou de habilidade e não competência. A competência é ensinada. Mas a habilidade é vivenciada, fruto da experiência.

Se então os colaboradores não precisam ter compreensões a priori das tarefas e obrigações que precisam desempenhar diariamente nas organizações, é falacioso imaginar que gastemos parte de nossos recursos de melhoria e aprendizagem organizacional, buscando fazer com que nossos colaboradores sejam treinados para entender / compreender as situações de conflito, a que são submetidos todos os dias em seus ambientes de trabalho. Seria mais sensato então direcionar tais recursos dispendiosos para que eles tenham mais capacitações, sem compreensões, se isso colaborar significativamente para potencializar suas habilidades. Quando queremos resolver definitivamente uma determinada questão na organização, contratamos profissionais especialistas com expertise e não profissionais com habilidades em soluções de problemas, mas sem as capacitações necessárias. A diferença é sutil.

Nesta perspectiva, nos encaminhamos para a terceira proposição do (CHA) que é a Atitude. Se aprendermos as competências, para habilmente utilizá-las, também estas estarão impregnadas de valores e crenças e afetividades. Somos seres naturalmente emocionais. Toda nossa cultura da aprendizagem organizacional está voltada para a formação de cidadãos que são treinados para específicas funções. As atitudes são vistas aqui como uma contribuição das outras áreas do saber que precisam estar inseridas neste contexto. Nossa organização é interdisciplinar, pois aufere ou outorgam direitos e deveres que são vistos pela ótica da Atitude.

Assim se pode explicar para os colaboradores a questão da ética, do respeito, da valorização dos preceitos universais, pelas regras de conduta e etiqueta, e tantas outras. Entretanto, para que os papeis sejam desempenhados com eficiência e eficácia, e na tentativa de resolver os problemas da organização, seus colaboradores são levados por suas atitudes, a resolver habilmente os problemas através dos quesitos de competência sugerida para cada solução ou tomada de decisão.

Em outras palavras, treinamos colaboradores para que tenham diversas competências, e que as utilizem de forma hábil, a fim de economizar recursos e tempo, e cujos resultados sejam aplicados de tal maneira que suas atitudes sejam interpretadas da melhor forma possível, respeitando-se as normas internas das organizações, os fornecedores e clientes.

Portanto, segundo alguns filósofos da modernidade como Daniel Dennett, não fomos feitos para compreender nossas ações na organização, mas para executar as tarefas, segundo as competências adquiridas, com extrema habilidade e maestria, tendo certas atitudes que possam nos qualificar e socialmente nos integrar.

Não é responsabilidade da aprendizagem das competências às compreensões, mas as habilidades desenvolvidas necessitam ser compreendidas, questionadas, internalizadas no sujeito.

Não se trata apenas de conceituar ou categorizar níveis de importâncias dessas três palavras que constituem o entendimento do (CHA – Competência habilidade Atitude), mas de entender a posição dos filósofos quando afirmam que as competências são adquiridas sem necessidade de serem compreendidas.

Você concorda com isso? Pense a respeito!!.

E assista o vídeo do filósofo para entender melhor o conceito:

http://www.youtube.com/watch?v=2DXltDtxeY0&feature=player_embedded#!

Um abraço a todos.